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一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?

时间:2021-12-3 2:20:41

全世界最具活力的中国快消品市场上,经销商又是最具活力的一个群体。据工商统计,今天的市场上活跃着超过70万家快消品经销商,但它们绝大多数散乱杂小,亿级大商不多,能有十亿元规模的超级大商更是少之又少。

传统经销商的天花板显而易见。一方面,经销商自身能力所限,存在市场和队伍管理能力瓶颈,另一方面,品牌商长期以来受扁平化思维主导,这些都是经销商做大做强的限制和阻碍。

尽管如此,全国市场仍然成长起来一批虽占比极少,但仍有一定数量的超级大商。每一个超商,规模都在十亿元以上,他们在业内都是名闻遐迩。他们每一个的奋斗经历,都是个个带着传奇色彩。

今天,《新经销100人》栏目有幸能为大家带来一位啤酒行业超商的奋斗经历。她在一个总计人口不到200万的区域市场里,31岁开始经销啤酒生意,用27年青春炼成了一个年销规模1800万箱啤酒的超级大商。

一个年销啤酒1800万箱的超级大商是怎样炼成的?

她叫王波,是大连龙盛商贸公司创始人、华润雪花啤酒华鼎会会员,也是雪花啤酒目前规模最大的经销商伙伴。

王波有怎样的人生际遇?她如何一步步从小到大,成长为一个超级大商的?与当年的同行相比,她的哪些与众不同成就了今天的自己?她对未来的关注和思考又在哪里?

王波女士是《新经销100人》栏目记录的第76位优秀经销商,相信她的创业历程和心得,一定会让您有所裨益。

01超商第一步,一年增长了15倍

1994年,王波31岁,是大连渤海啤酒在金州区的10个经销商之一,同时也经营沈阳的雪花啤酒。当时王波经营的还不能叫公司,是一家叫“秀丽批发”的批发部。

王波自认为是一个非常平凡的人。夫妻俩经营着一个酒水批发部,主销品种是渤海啤酒厂的“大尼根”啤酒,销量小得可怜,旺季一天才200箱,一年充其量4万箱。

如果没有其他变化,“秀丽批发”可能会像当时其他所有小经销商一样,要么在小区域里干一辈子,要么在大浪淘沙中被雨打风吹去,归于无名。

但命运在1996年开始转折,这一年,平凡而弱小的“秀丽批发”遇见了同样刚刚走出沈阳市场的华润雪花啤酒经营团队。

1994年,华润雪花并购了大连渤海啤酒厂。一开始,大尼根牌啤酒仍由原渤海啤酒酒厂团队经营,但情况并不好,市场上一直被棒棰岛啤酒压着打。

1996年,华润雪花啤酒经营团队正式接手了大连市场的经营工作。时任雪花啤酒总经理的王群在众多经销商中找到了王波,希望和她合作,让她在金州、开发区做雪花啤酒经销商。但下达的市场任务却一下子吓到了王波,第一年销量目标就达20万箱!

从4万箱左右到20万箱,一年之内要翻五倍?王波不认为自己能做到,但雪花啤酒找她谈了三次,最后一句话打动了她。雪花啤酒给出承诺,“第一年保证她不赔钱,第二年保证她赚到钱”。

“到今天,我和雪花啤酒已经合作了27年了,龙盛的每一步、每一次成长都离不开华润雪花,可以说是华润培养的土生土长的经销商。我最大的感受就是华润雪花有人情味,说到做到,讲诚信。”王波如此评价道。

当王波决定与雪花啤酒合作,特意选了自己生日那一天签约,1996年11月18日。

24年之后的2020年,华润雪花啤酒决定将自己年度“全国渠道伙伴大会”举办时间定在每年的11月18日。其中命运之奇,巧合之妙,让王波感慨不已。

我们从大局已定的今天去看24年前,往往很难体会到当时市场竞争的惊心动魄之处。在1996年,大连市场第一品牌是棒棰岛啤酒,市场份额在75%以上,是当时雪花啤酒在大连的5倍,年利润大几千万。

而当时雪花啤酒在大连市场份额只有15%。第一年目标就要增长5倍,销量要到20万箱,王波要如何去实现?

回顾起24年之前与棒棰岛一战,王波谦虚地总结:当时没有什么复杂的营销竞争,一是拼服务,二是拼坚韧,三是再加上一点点创新。

正适逢春节,她借助良好的客情,告诉终端多进一些货,春节如果卖不完她再补贴一点或者负责调换,当时棒棰岛啤酒已经把终端的库存资源都占用了,依照雪花啤酒当时的品牌地位终端是不可能再压箱套了。所以王波借鉴了山东捆酒的销售方法,把酒捆成一捆一捆的方便顾客提走。

这种“包售后”的服务方式在当时让终端非常开心,大量的啤酒顺利地铺到了几乎所有终端。

在铺货的同时,王波就在考虑动销了。她注意到当时可口可乐的累计瓶盖获奖活动,每个可乐瓶盖里都有字,8个瓶盖合起来就可以兑换相应字样的奖品。她与华润雪花积极沟通,华润雪花非常重视,并在这个方式上做了创新,这就是之后盛行了15年的“再来一瓶”促销方式。

龙盛利用自身高效的团队执行力,积极配合公司,在1997年春节重磅推出“一瓶换一瓶、三瓶换四瓶”的节点促销活动,在终端和消费者中广受好评,春节一战大获成功。

短短三个月,王波的市场销量就从一天200箱突破到了一天2000箱!到1997年4月的时候,酒厂的货已经供不上了!

1997年,任务目标是20万大箱,王波达成了60万大箱!销量突破了1万吨,比1996年增长了15倍!

抢占市场、力争份额的竞争期必然需要高额的费用投入,虽然销量大涨,但年底结算时依然有了33万的亏损,华润雪花依照约定补贴了王波33万,但她只要了23万。拿到了23万元补贴后,王波夫妇马上到山东订了20台送货车,全部奖励给旗下雪花专销商和销量达到了4万箱的分销商。

从1997年开始,王波与雪花啤酒的深度合作一直持续到今天,她在雪花啤酒经销商里的销量“一姐”的地位从来没有旁落过。

1997年大胜之后,王波先后成为雪花啤酒在大连市金州开发区、旅顺口区、普兰店区的经销商。甚至在2018年,受雪花广东区域公司邀请,王波远赴海南,成了雪花啤酒在海南省部分县区的经销商。

24年,王波的“秀丽批发”成长为“大连龙盛商贸有限公司”,其销售规模也从之前的年规模4万箱,到如今的1800万箱规模,成为中国啤酒市场上屈指可数的超级大商。

02超商第二步,相信并善于团结伙伴的力量

今天的龙盛公司,说起来在大连市有金州、旅顺口、普兰店三个区域市场,但旅顺人口35万,金州区88万,普兰店人口63万,合计总人口也才186万人左右。

啤酒经济的本质就是人口经济,王波是如何在只有186万人的区域内,实现了年销1800万箱的规模?答案就是超高份额。

在王波的三个市场区域内,雪花啤酒的市场份额近75%,这是一个令所有竞品都望而生畏的份额数字。

这么高的市场份额是如何做到的?

王波的答案是雪花的品牌在不断地做大做强,龙盛也必须紧跟雪花啤酒的脚步成长和发展。同时引进优秀的人才,让优秀的人才死心塌地追随,这是做高份额、做强公司的关键之处。

在设计自己的生意模式时,经销商往往是以市场、客户或者产品为核心来设计的,这些都没错,但王波是以员工为核心,以企业管理机制为主导,来设计自己的生意模式。

从王波1997年把华润雪花补贴的23万巨款全部奖励给自己的客户开始,她就明白了人和团队才是市场竞争的核心要素,也是第一要素。经销商经营的技术,就是分钱的艺术。

1)让伙伴持续赚钱、

赚大钱,大家才愿意跟你走

龙盛公司团队约150人,其中二十多年的老员工已退休的有十多个,在岗的还有十多人,五年以上超过一半;合作了二十年以上的客户更是比比皆是。很多客户自己退休了,接班人仍选择与龙盛公司深入合作。

也有许多龙盛的员工选择了创业,转身成为龙盛最忠实的客户和合作伙伴。

王波非常自豪地表示,龙盛有很多员工和客户都赚到了大钱,身价上千万的不少,开奔驰宝马的更多。

在她看来,那么多人通过龙盛公司过上了想要的生活,这比她自己做到1800万箱规模还要有成就感。

王波认为,员工虽然与公司法律意义上是雇佣关系,但实际上和客户一样,与公司都是紧密的合作伙伴关系。创造价值的人,都应得到对等的回报,而不要害怕别人赚得太多。

因此,王波从十多年前开始,就不断对公司管理模式进行改革,直到今天形成了独特的业务合伙模式。

龙盛的市场模式大体分成两种,城区市场是业务队伍直营模式,农村市场是分销模式。城区市场大约8000家终端,由约80名业务队伍精耕直营;农村市场约14000家终端,由近百个直销车及20多个分销商负责覆盖和服务。

直营和分销两种模式的政策都一样,业务赚的也是商品差价。龙盛公司的商品进销价、商品政策都不是秘密,团队和客户都很清楚。

如果让业务员一箱只拿1元的提成,他不会有多大的持续动力,但如果一箱有3元甚至更高的差价,动力就不一样了。当然,收益与付出、责任是对等的,王波设计了一套与业务模式相匹配的管理模式。

正因这样的机制存在,龙盛才会出现一大批年收入几十万的业务员、主管和经理。而龙盛公司则转型为一个平台型公司,提供商品和市场管理,以及统一配送、财务及政策支持等等。

2)专业分工,扬长避短,对员工和公司都好

王波将龙盛定位于一个平台公司,她愿意让团队和客户都赚到足够的钱,但赚这些钱的时候必须是创造价值所得,而不能靠其他不光明的手段。

“一个人足够聪明,用得好,他的聪明就会用对地方,对公司、对个人都好;用得不好,他越聪明对公司的危害就越大。”在用创新的业务模式解放了人性动力的同时,王波没忘记在管理模式和工具上进化升级。

比如,城区8000家店,A类店大概800家,其中制高点有200多家,由大店业务员类承包模式经营。啤酒做市场会有很多终端活动,也会有市场费用投入,如果信息不透明将会产生很多灰色空间。

因此,早在数年前龙盛公司就已经实现了全员手机作业。包括公司业务团队、分销商团队,所有的订单必须线上处理,这样能确保所有的市场投入能真正到达终端,不至于被中间截流。

尤其制高点大店,涉及相当高的市场投入,王波设置了一个简单的三权分立原则。和终端洽谈的是一个人,业务员配合;实际投入是大店业务员垫付;最后公司督导稽核,再报销给业务员。

职能专业化的管理设计,加上信息系统和移动工具的全员应用,让业务队伍、支持队伍既有足够的动力去不断做好客情、做好服务、做好市场,又有足够的管理手段去避免人性中灰暗的一面抬头。

事实上,通过信息化系统的全面应用,龙盛公司整体运营效率大大提升,对一线市场的响应也更加及时。王波称,她现在每天都能收到准确全面的经营日报和分析,这在系统全面应用之前是不可想象的。

“要有与别人分享赚钱的意识,设计符合驱动人性正面力量的机制,加上专业化分工和信息系统应用”这是王波总结的超商炼成之道。将这三点总结为一点的话,那就是一定要“相信并善于团结伙伴的力量”。

“没有雪花啤酒这个品牌伙伴,没有我的团队伙伴、客户伙伴,龙盛就啥也不是。”王波认为,如果说从0到1万吨,经销商还可能凭借坚韧做到的话,从1万吨大商到10万吨超商,就只有紧密团结和依靠伙伴才可能做得到。

03超商下一步,思考永远比市场先半步

从1994年的31岁到今天,王波将人生中最美好的27年青春都给了经销商这份事业。为什么27年与她同时代的那一大批经销商,今天仍然存在的所剩无几,做到超商地位的更是少之又少?

王波认为,是永远保持学习和创新的心态,才让她在渠道模式多次颠覆式变革的27年里,一直在做“正确而合适的事”,直到今天。

当市场需要服务时,她从坐商转向了行商;市场向深度分销变革时,她精耕终端;市场需要规模时,她把规模做到最大;啤酒需要向高端发展时,她又培养了高端队伍。

王波的爱学习、爱思考、爱总结,在华润雪花里颇为有名。雪花辽宁区域公司有十六个销售大区,因为总是站在华润雪花品牌和市场的角度思考,华润雪花领导给了王波一个特别的称号,辽宁区域公司第十七大区的大区总。

“永远要比市场变化提前半步思考,并在正确的时间,做正确的事情,这比正确地做事还要重要。”王波用一个真实例子来证明她这一点。

2017年,王波在大连见到了刚刚升任华润雪花啤酒总经理的侯孝海先生。侯孝海向王波全面剖析了中国啤酒市场未来的趋势是向高端发展,高端产品的结构红利是未来最大的红利,并建议她要开始培养高端产品运作能力。

王波仔细思考后,认可了侯孝海对未来的分析和建议。只用了一年多的时间,就将直营业务团队从20来人扩充至80多人。正是得益于2017的业务团队扩张,让龙盛公司在三年时间里打造了足够强的高端产品运作能力。

在2018年之前,龙盛的产品结构是中档、次高、普高加起来才占比30%左右,超高几乎完全没有,但2021年这三者加起来占比已经超过50%。尤其次高及以上的高端部分,今年有望突破2万吨,近200万箱。

要知道,整个北方地区高端啤酒市场并不发达,王波的团队此前也并没有太丰富的高端啤酒操作经验,大高端200万箱,这在全国市场都是一个令人惊异的高速成长。

今天,王波已经开始准备转做龙盛公司幕后的工作,其孩子也参加了华润雪花啤酒的“雪花啤酒二代接班人计划”,同时聘请职业经理人(股份)专职管理公司,但她仍在思考超商之后的下一步该走向哪里?

王波现在重点关注两个方向,一个是数字化,一个是公司未来要向运营商转型。

数字化方面,虽然龙盛自身的系统能力已经较为完善,但仍然孤立于市场之外,主要还是龙盛自身使用。

能否通过数字化系统将数据向上与华润雪花打通,一方面大大提高与品牌方的沟通效率和业务处理效率,另一方面让市场数据及时准确地与品牌商共享,帮助品牌商更好地决策和提供市场支持?

什么时候系统才可以向下覆盖到全部终端客户,而不仅仅是龙盛公司团队和分销商团队使用?什么条件下、什么方式才能把系统覆盖到终端并让终端持续使用?

转型运营商方面。龙盛自身体量规模已经比较大了,虽然配送已专业化分工了,但能否将公司的配送力量结合分销商的配送网络独立出来?独立出来后的配送力量,能否与其他大商整合形成新的专业配送服务平台?龙盛剥离配送服务之后,转型为专业的品牌运营商之后发展模式和发展空间又在哪里?

以上问题,王波近一两年思考最多最深,她也频繁与华润雪花营销团队交流,还与华润雪花总部专门负责经销商赋能的渠道发展部多次深入探讨,她非常愿意做雪花渠道变革的先锋队和试验田,龙盛也定能打造出一个符合华润雪花啤酒管理模式的王牌团队。

已是超级大商的王波,已在经销商事业上奋斗了27年青春的王波,今天依然有不服输的劲头,为市场愿意贡献自己的智慧和经验,仍在为找到通向未来的路径和解决方案而奋斗。

与雪花啤酒合作27年,王波深悟与谁同行比去向何方更重要,感恩雪花啤酒的培养,因为有了雪花啤酒这棵大树,才有了今天的成就,回望龙盛发展的每个节点,都与雪花啤酒各位领导的指导休戚相关。

从消费者拉动、片区化改造、强化细分大品种、做强中高端、费用精益、营运专业化,龙盛得到了切实的落地,使龙盛行而致远。王波愿意带领着龙盛与雪花啤酒一起成长、一起强大。


作者:陈思廷 来源:新经销
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