【中国国际啤酒网】消费缩量的寒意，正在从白酒蔓延到整个食品行业。9月7日，在“让历史告诉未来——2026酒业经典品牌超级寻访”汾酒站活动上，正大集团中国区COO、食品事业线总裁侯孝海给出了他的判断：当前消费已进入“缩量时代”，产业链重构、强分化、内卷成为显著特征，微利甚至亏损是普遍现象。
这位曾执掌华润啤酒九年、把净利润从6.29亿元做到47.39亿元的快消老兵，正从啤酒跨界到食品，再回过头来看酒业。他提出的四条应对之策，字字透着实战后的清醒。
第一条：从“工厂到市场”转向“市场到工厂”。
这不是一句漂亮话，而是商业逻辑的根本反转。侯孝海直截了当地说，过去40年中国快消品都是“我生产你消费，我提供你买单”，现在变成了“他要你提供他才买单”。消费者从价值链的最后一关，变成了第一关——按电门的人。
放在正大，就是他在8月食品事业线成立大会上反复强调的：推动经营逻辑由“农场—工厂—市场”转向“市场—工厂—农场”，让市场需求牵引研发、生产和上游养殖。对于一家深耕中国47年、长期做B端农牧生意的企业来说，这个转向意味着从“我有什么卖什么”到“消费者要什么我做什么”的彻底倒推。上游的规模优势正在被行业竞争消化——2026年上半年25家头部猪企合计亏损近200亿元，屠宰毛利率被压缩到3%至5%，单纯靠规模扩张已经走不通了。
第二条：永远和年轻人在一起。
「年轻人不是不喝白酒，而是白酒没有给他们想要的场景。」侯孝海这句话，戳中了白酒行业最大的代际焦虑。
他不是站在行业外边指手画脚。在华润啤酒时期，他亲眼见证了啤酒行业从规模扩张到高端化、年轻化的完整转型——推出“勇闯天涯SuperX”、马尔斯绿等年轻向产品，通过“文化事件+媒体共振”完成价格带跨越。如今他把同样的逻辑带到白酒和食品领域：不是年轻人不消费了，而是你给的东西不对、场景不对、沟通方式不对。
当Z世代把微醺、独酌、松弛感当成喝酒的理由，当62.49%的年轻人选择2-4人密友小聚而非大饭局，白酒还守着酒桌文化、辈分规矩、53度高度数，就别怪年轻人用脚投票。场景不对，再好的酒也进不了年轻人的生活。
第三条：增长是第一策略。
这是侯孝海最狠的判断，也是最有争议的一条。「缩量时代增长10%，相当于过去增量时代的20%、30%，只要有增长，我们就是胜利者。」
他不是嘴上说说。在华润啤酒连续三年把“增长”定为第一策略，结果是在行业整体下滑的背景下，华润啤酒利润连续增长，高端产品占比从十几个点提升到22.4%。他算过一笔账：收缩时代增长10%，就是增长时代的100%——因为别人都在往下掉，你能守住并增长，份额和利润都会向你集中。
放到正大，这个逻辑同样成立。侯孝海提出“十年千亿”的营收目标，三年一个台阶，首个三年力争生鲜与熟食整体营收突破500亿元。在行业微利甚至亏损的普遍状态下，能保持增长的企业就是胜利者，马太效应会帮它吃掉更多份额。
第四条：用确定性应对不确定性。
什么是确定性？品质的坚持、效率的提升、稳健的投资、品牌心智的呵护、人才体系的构建——这些看似老生常谈的东西，在不确定的时代反而是最可靠的锚。
侯孝海在正大的做法，就是把这条原则拆解成了具体动作：生产端建立统一的生产及设备管理体系，统筹产能规划，推进产销分离；组织端从分散管理走向统一管理，用机制把人才的个人能力转化为团队和组织的力量；品牌端集中资源打造爆品，推进“爆品战役”和“一桌好菜”，用品牌和产品带动市场发展。
他在华润啤酒总结过四条成功经验：市场化始终放在第一位，战略组织文化的一致性，创新和颠覆能力，执行力。到了正大，这些经验同样适用——越不确定，越要在确定的事情上下笨功夫。
从华润到正大，从啤酒到食品再回到酒业论坛，侯孝海的“缩量时代”方法论其实一以贯之：消费者主权不可逆转，年轻人不能放弃，增长是穿越周期的唯一门票，而确定性来自对基本盘的死磕。
对于所有在缩量时代苦苦挣扎的消费品企业来说，答案其实并不复杂——别总想着找新赛道、讲故事，把消费者放在中心，把产品做扎实，把成本打下来，然后拼命增长。就这么简单，也就这么难。
