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燕京啤酒董事长耿超:啤酒行业的五大确定性趋势

时间:2022-11-28 2:12:19

创出历史新高的燕京啤酒董事长耿超:啤酒行业的五大确定性趋势

【中国国际啤酒网】11月22日下午,在2022金融街论坛年会上,燕京啤酒董事长耿超就燕京啤酒的管理与组织建设进行了分享。

燕京啤酒近来受到不少机构的关注,被认为经营指标在提升途中,或能重演此前啤酒龙头企业利润率大幅提高的过程,最新的三季报数据也在验证这一过程。

燕京啤酒的二级市场股价也颇为活跃,今年以来上涨18.03%,并创出7年历史新高。

耿超提到,中国的啤酒行业竞争可以称之为“国门内的国际竞争”。就是说,在中国的啤酒市场中,什么品牌都很容易获取。

在这样强竞争的环境中,啤酒行业的未来充满不确定性。但作为其中的龙头企业,要在不确定性中抓取确定性,耿超介绍并详细分析了行业的五大确定性趋势。

投资报整理提炼了耿超交流的精彩内容:

1.啤酒行业属于快消品,应该说,进几年快消品企业发展得并不容易,竞争也非常激烈。

新品类、新业态、新的模式层出不穷。营销升级加快,特别是直播带货、短视频、自媒体悄然兴起,很快迎来了迅速地爆发。

这对传统营销影响非常大,把我们从传统企业一下子推向了B2C、私域运营、用户沉淀的前沿。

这需要我们更加灵活、更加直接高效地触达消费者,提供高质量产品。

2.对中国啤酒行业来说,未来的不确定性还是比较多。但是有几个趋势是确定的。

第一个确定性是,存量竞争。

啤酒行业整体规模已经不能再像2013年以前这种以量取胜的发展状态了。

行业预计,十四五期间,量的增长仅仅可能只有12%。

所以说结构的变化、质量的提升是十四五、十五五的一个重点。

第二就是消费升级,产品的结构的多样化、场景化,消费的多元化、高端化这种趋势,是十四五的一个基本的态势。

第三个就是消费群体的年轻化,喝啤酒的群体越来越年轻化。

第四个,就是原料被动。不管是燕京啤酒还是中国其他头部企业,原料基本90%都是靠进口。

第五个就是线下线上的融合。应该说这个过程是既定的,这么多年来一直在线上线下融合,这三年疫情把线上线下融合大大地给加速了。

3.简单的一瓶啤酒,从投料到消费者手中的产品,在生产端的糖化、酿造、发酵,整个所有的环节控制节点是大概7000多项。

从结果没法推出哪个环节出问题,如果有问题没法推导出到底是7000项的哪一项,只能说对7000项标准严格把控。

只问过程,结果自然天成的这种心态,才能做出瓶瓶精品。

4.我们也成立了“1+5+N”的组织体系,5就是我们的生产中心、营销中心、供应链中心,以及核算评价中心,还有技术研发中心。

这五大中心过去可能是几十个部门,这五大中心是我们整体管理的一种强有力的支撑体系。

啤酒行业属于

国门内的国际竞争

燕京啤酒是一个传统的制造型企业,高质量发展、科技创新也是我们的必由之路。

下面,我结合企业主体的角度,谈谈我个人的一些体会。

啤酒行业属于快消品,应该说,进几年快消品企业发展得并不容易,竞争也非常激烈。

新品类、新业态、新的模式层出不穷。营销升级加快,特别是直播带货、短视频、自媒体悄然兴起,很快迎来了迅速地爆发。

这对传统营销影响非常大,把我们从传统企业一下子推向了B2C、私域运营、用户沉淀的前沿。

这需要我们更加灵活、更加直接高效地触达消费者,提供高质量产品。

这对我们的要求在于,在数字化变革,包括融合迭代的过程中要跟得上,还能够走在前头。

实现这种转型升级,也是对我们传统的制造型企业提出了很高的要求。

应该说啤酒行业属于一个国门内的国际竞争,就是说中国啤酒市场,什么品牌都很容易获取。

对我们传统的企业,应该说竞争的压力确实非常大。

特别是近几年来,尽管由于各种因素的叠加,我们不仅要面临原材料各种成本的快速上涨,同时还要面对疫情对消费场景和消费意愿的压制。

在这种情况下,我们也坚定地向上,向管理要效益,向创新要效益,向高质量要效益。

实现了主要经济指标在这种情况下的一个健康增长。

企业的发展质量得到了巩固,发展的韧性也得到了增强,抗风险能力也得到了提升。

虽然有这么多不利因素,但是我们的各项指标也都超越了疫情之前。

未来如何走深走实高质量发展的道路,这既是我们燕京一个坚定的信念,也是我们破解课题的一个重要的阶段。

刚才也说了,对中国啤酒行业来说,未来的不确定性还是比较多。

但是有几个趋势是确定的。

啤酒行业五大确定趋势

不确定性中寻找确定性

第一个确定性是,存量竞争。

啤酒行业整体规模已经不能再像2013年以前这种以量取胜的发展状态了。行业预计,十四五期间,量的增长仅仅可能只有12%。所以说,结构的变化、质量的提升是十四五、十五五的一个重点。

第二就是消费升级,

产品的结构的多样化、场景化,消费的多元化、高端化这种趋势,是十四五的一个基本的态势。

第三个就是消费群体的年轻化,喝啤酒的群体越来越年轻化。

年纪越到后,越对啤酒好像不太感冒,所以说啤酒的年轻化,越来越突出,特别是Z世代成为啤酒消费的主力军。

第四个,就是原料被动。

不管是燕京啤酒还是中国其他头部企业,原料基本90%都是靠进口。大麦、酒花基本都靠进口。

所以说,数量、价格,包括供应的及时有效性,都受到一定的制约,特别是在当前的环境下。

第五个就是线下线上的融合。

应该说这个过程是既定的,这么多年来一直在线上线下融合,这三年疫情把线上线下融合大大地给加速了。

现在线下消费场景不支撑,线上渠道比较热,加快了线上的进程。

最后一个就数字化。

啤酒的生产,包括物流、供应链、终端营销、消费者触达都存在数字化转型的问题。

应该说在这些趋势中,有机会,也考验我们。

我们要识别出适合燕京高质量发展的方向和路径。

在不确定性中,要寻找我们的确定性。

不论经济环境、竞争形态如何变化,我们始终相信人们对美好生活的追求是不会变的。

我们要做的,第一就是要把产品做强,脚踏实地做好主业。

产品强、品牌强、市场强

对于燕京啤酒来说,我们的主业集中度常年保持在90%以上。

但是这种主业的集中,跟我们现在说的高质量还是有一定差距的。

我们现在正在做的就是我们要从高集中度向高质量转变,

在产品、在品牌、在市场上,我们要聚焦发力,坚持走做强的路子,走专业化的路子。

这是我们燕京啤酒一个朴素的经营理念,也是我们在疫情之下应对不利因素逆势增长的一个突破的关键。

产品强,是我们作为快消品,作为工业制造企业的立身之本,也是我们发展的一个基础。

目前,燕京已经形成了丰富的产品组合,而且不断在研发创新,推出市场需要和引领市场需求的强势产品。

第二是品牌强。

资本市场为燕京开展资本运营,进一步壮大规模,扩大品牌影响力,这些年都发挥了非常大的作用。

应该说在探索资本运营和品牌运营的过程中,燕京也实现了裂变式的发展,成长为全国性的啤酒品牌。

我们现在和未来正在做和要做的,就是要把品牌强作为我们高质量发展的一个重要目标。

第三个就是市场强。

我们过去通过资本市场、品牌优势、技术优势和管理优势,完成了全国化、全域的布局。

在全国30多个省、自治区、直辖市建立了稳定的市场规模,包括港澳台市场,应该说全国的布局稳步推进。

未来还是要把市场要做强做厚,提高市场的承载力。

这是我们提高上市公司质量的第一个体会。

第二个就是,我们的运营提高效率。

如何把质量、效益和成本这三者有机统一起来,这是我们传统制造企业一直在研究如何去优化、调整、升级的一个问题,这个工作也没有止境。

这么多年,我们在生产端总结了一整套系统化的管理思想和方法,我们称之为卓越管理体系。

卓越管理体系,它是由最佳实践、管理,包括我们的质量、维护等八大支柱体系构成。

它是对我们生产的一个系统性重构、革命性重构。

应该说,我们在生产端实现了一个系统性的重大突破。

简单的一瓶啤酒,从投料到消费者手中的产品,在生产端的糖化、酿造、发酵,整个所有的环节控制节点是大概7000多项。

从结果没法推出哪个环节出问题,如果有问题没法推导出到底是7000项的哪一项,只能说对7000项标准严格把控。

只问过程,结果自然天成的这种心态,才能做出瓶瓶精品。

应该说卓越管理体系是我们燕京发展的一个新优势,

我们要把它打造成燕京的一个核心竞争力,也要作为我们与其他啤酒企业的一个区隔的标志。

董事会从15人减到了7人,

外部董事过半数达4人

第三是治理体系,如何做到治理体系和治理能力的现代化。

对我们这么多企业,几万人的公司来说,这是一个根本需要解决的问题。

关于治理体系,今年以来,公司董事会不断缩减人数、提升质量,年初的时候董事会是15人,后来我们减成11人。

后来由于我们不断在优化,我们减为7人,现在我们董事会是7人。

第二是我们扩大了外部董事的数额,外部董事现在是4人,超过半数。

我觉得这增加了董事会决策的专业性、客观性和独立性,

应该说这四位独立董事用开阔的视野,各个领域专业的经验,为我们决策的专业性、科学性也提供了非常大的支撑。

我们从更高的层面来提升董事会的能力和水平,为公司的战略治理、管理提供支撑。

所有分子公司高管

实行任期制契约化管理

第四个方面就是创新驱动,激活发展的弹性。

燕京啤酒它是酿造的企业,可能听上去跟科技离得很远,但实际我们离得不远。

我们要解决发展中的问题,要解决国门内的国际竞争的问题,都要面临科技竞争的问题。

包括产品的研发,以及企业整体活力的迸发。

特别是我们立足创新产品服务,深刻地洞察竞争业态,构建全触点的营销体系,

在产品研发、品牌的传播,包括终端的建设上,精准对位。

我们推动营销的变革,特别是借助数字化对生产全链路的进行革命性的重塑,优化啤酒全生态链的业务流程,实现高质量发展。

特别是,我们以市场为导向,推进管理变革,所有分子公司高管实行任期制契约化管理。

开展职业经理人建设,改革员工的薪酬体系,推进全员的绩效管理,这都是对传统制造业转型升级、高质量发展的变革和支撑。

第四个支撑就是我们的组织变革。

我们也成立了“1+5+N”的组织体系,5就是我们的生产中心、营销中心、供应链中心,以及核算评价中心,还有技术研发中心。

这五大中心过去可能是几十个部门,这五大中心是我们整体管理的一种强有力的支撑体系。

我希望燕京啤酒在新的十四五、十五五大变革的背景下,进一步提高发展质量,助力整体资本市场高质量发展。


作者: 来源:六里投资报
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