内部透视：昔日啤酒之王百威，是如何一步步跌下神坛的?
分析师的说辞只是隔靴搔痒
最近，满大街的投资机构研报和咨询顾问都在分析百威中国为什么卖不动了。翻开那些精美的PPT，总结下来，理由无非是：渠道错配、价格带断层、本土品牌高端化冲击、消费降级。。。。。。
看完这些，我只能苦笑。这些逻辑听起来头头是道，但在我看来，全都在隔靴搔痒、或者是正确的废话。
作为在百威英博中国摸爬滚打、效力了近10年的“老兵”，我看到的真相远比这些表面数据要残酷得多。当一个曾经横扫中国夜场的“啤酒之王”开始步履蹒跚，真正的原因从来不是因为对手变强了，而是它自己生病了。而且，这种病，是从骨子里透出来的。十年之前就开始了。
真正的病因（Root Cause）我认为是下面五点：
第一，是欧洲人那种渗透进血液里的“傲慢”
在百威，有些管理层看中国市场，总带着一种不可名状的优越感。他们坚信在欧洲、在美国验证过的成功路径，搬到中国来只要加点预算就能复制。
当中国的年轻消费者开始研究即时零售，开始在直播间抢精酿，开始通过抖音和小红书完成品牌认知转换时，这群人还在迷恋传统的、高大上的体育赞助和一般演唱会的传播路径。他们无视中国本土消费偏好的光速切换，觉得那是不入流的Low。
这种对本土流量生态的漠视，让百威在这一轮消费浪潮中，显得像个穿着燕尾服在闹市里迷路的老绅士。滑稽，且无可奈何。你们引以为豪的品味和高端，也许早已被高墙围起，成为国人看不到、听不着的画外音背景。而中国年轻人逐渐崛起的“本土自豪感”成为你们不得不面对的“敌人”。
第二，人才梯队的“逆淘汰”
这才是最让我心寒，也最让百威元气大伤的一击。在任何一家伟大的公司，业务永远是第一位的。但在百威中国的后期，风向变了。
那些真正扎根一线、懂中国市场水深火热、手握实战技术的专家，逐渐发现自己没有了话语权。 相反，那些擅长在会议室里玩办公室政治、PPT做得漂亮、向上管理拿捏到位的“聪明人”，反而活得顺风顺水。
结果是什么？懂打仗的人黯然退出，甚至一怒之下投奔了竞品，反手成了百威最头疼的对手。剩下的，当然还有些人才，不过多一些只会按部就班、或者是看老板眼色行事的执行机器也很好理解了。
一个失去了技术灵魂和实战脊梁的组织，拿什么去跟本土那些饿狼般的品牌拼?抛开几年前为了中国市场做出“功勋贡献”的法务与企业事务（Legal & CA）副总裁Frank及其优秀团队成员被欧洲人花式挤走之后，百威的公共事务在中国陷入手足无措的困境的事实，最近我在百威的主要竞品的项目中遇到他们的一位明星经销商，才得知他居然是一位前百威某地区的资深销售经理，由于不满公司的管理层为了个人利益否定了他的经销商调整建议，无法忍受公司政治挂帅、对业绩突出的核心人才视而不见，从而一怒之下辞职离开百威，成为竞品的核心经销商，在他所负责的区域，百威的业绩至今一落千丈，近期无法看到复苏的理由和迹象。
如果你以为这是个例，那我手上又以前百威员工离职后组成的500人的微信群就会给你另外一个证明。让我很遗憾的是，这里面有很多当初我们在清北交复等名校乃至全球辛辛苦苦“千里挑一”的人才。我不知道在我离开的这10年到底发生了什么?相信也是你的“天问”吧?
我也相信，我的前老板、资深的亚太人事副总裁Linda和她的团队一定为此付出不少努力，但是现在看来，核心人才的留人还是任重道远。好好珍惜目前还在公司的真人才吧。毕竟，靠跟车跑步送水饺给老外老板的“政治家”重要但是实干家也不可少，特别是在现在的竞品都很厉害了前提下。
第三，是极其严重的“成功路径依赖”
百威曾是当之无愧的“夜场之王”。高端战略、夜店封锁、品牌溢价，这套组合拳曾让百威躺着赚了十几年的大钱。但成也萧何，败也萧何。
这种成功，导致了后期严重的利益集团固化。大家守着那一亩三分地的旧红利，产生了一种毁灭性的懈怠。当市场规则已经重写，当餐饮渠道和自饮场景开始爆发，百威内部却依然沉溺于过去的“高端幻觉”中。
这就像是一个曾经的武林盟主，老了，刀锈了，但还以为凭着那块金漆招牌就能吓退所有人。
第四，是管理系统本土化的崩盘
就拿那个被寄予厚望的BEES (B2B电子商务系统)来说吧。出发点是好的，数字化、降本增效、掌握实时数据。据说在世界上的其它国家效果很好，市场表现也印证了这样的传闻。但在国内市场的落地效果，根据内部人员和经销商的反应，真的只能用“一言难尽”来形容。
系统设计逻辑跟一线经销商的实操逻辑严重脱节，甚至在很多地方成了基层员工和经销商的负担。为了完成系统里的数据指标，大家不得不去造假、去刷单。数字化本来应该是管理的眼睛， 结果在百威，它成了蒙住所有人双眼的那块布。
还有一个角度也许可以解释这个问题：百威英博因为其著名的ZBB(零基预算)政策导致很多系统提供商无法与百威世界级公司进行匹配，所以百威英博的IT基建在业内从来就不是标杆，另外还我们中国特色的网络隔离效应，在世界上其它国家用得很好的系统在中国就显得极端的“用户不友好(User Un-friendly)”。但是万里之外的总部项目负责人经常采用“无视”的策略，除非-除非中国项目对接人能够采用“拍桌子”甚至“掀桌子” 的姿态据理力争。但是我估计像我以前这么跟巴西人干的应该不多。
这种情况在百威英博的发展历史上屡见不鲜：我在2005年刚刚加入当时的英博（InBev）的时候，全球总部在中国就准备推广WCCP（世界级商务项目），我是当时中国的项目协调人，按照老外们的一厢情愿和高举高打的策略，希望把这个包含8大模块的商务流程优化项目在中国所有企业（包括当时的合资企业）全面快速推广，我当时给出的建议是不能这么简单粗暴，否则很难达到目的，并且给出了针对中国企业不同层面的人员核心诉求、以人员能力建设提升项目为起点的本地化策略，一度得到包括合资企业在内的上上下下配合，项目进展也可圈可点，在某些方面甚至成了全球BP(最佳实践)；后来接手的巴西人（Gusataw）还不满足项目的进展，要全面发力，我本人也从该项目的协调人调任合资公司总经理，1年后，WCCP就成了英博中国所有人的噩梦，当时的全球CEO Brito也很纳闷：明明是一个为大家赋能的项目，怎么就搞成了人见人怕的怪物？
其实答案很明显，他们就不肯承认。没有本土专家参与的全球化项目想真正落地几乎是不可能完成的任务。中国市场的某些特色，他们不撞个头破血流，一定是不会体会到的。一个搞笑的桥段是，那位负责该项目推广的Gusataw曾深夜打我电话，询问我是否可以再回去负责这个几乎天折了的WCCP？你觉得我的回答是什么呢？呵呵
最后，我想聊聊经销商。
这是百威中国赖以生存的根基。但现状是，经销商的盈利能力正在大面积萎缩。当品牌溢价覆盖不了渠道成本，当库存周转越来越慢，当厂家给的指标越来越离谱......更不要说竞品的威逼利诱，以及某些管理人员的贪婪无度，这种厂商关系的破裂，是任何渠道转型、任何产品创新都无法弥补的黑洞。
说句不怕你笑话的，由于最近啤酒行业的项目，我接触了很多经销商，很多经销商现在提起百威，已经没有了当年的自豪感，剩下的全是无奈。所以不是在年会上高喊“赢回来”口号就轻易赢回来的。
百威中国的现状，不仅仅是一个商业案例，更是一面镜子。它告诉我们：在这个瞬息万变的市场里，比对手更可怕的，是你的傲慢；比业绩下滑更致命的，是组织的腐朽。
林教头认为，任何战略的落地，最终都要回归到人，回归到利益分配。如果你还在迷恋所谓的“全球成功经验”，请先看看你脚下的中国土地，到底长出了什么样的野草。剩下的路怎么走，真的不看报告，看人心。
作为曾经的所谓“高管”，虽然离开它10多年了，我还持有百威英博欧洲的股票，就在今年2月份，我趁它的股价创最近历史新高的节点，以66.66欧元的价格减仓了60%，因为我短期很难看好欧洲以及以欧洲人巴西人为主的决策层；我留下的40%，是因为我对百威英博的未来还抱有希望，毕竟，这么多世界一流的好品牌：
科罗娜（Corona）品牌价值全球第1名
百威（Budweiser）品牌价值全球第3名
莫德罗（Modelo Especial）品牌价值全球第4名
百威昕蓝（Bud Light）品牌价值全球第5名
