【中国国际啤酒网】近日，一场没有硝烟的战争在啤酒行业悄然打响。
行业巨头华润雪花四川营销中心被爆出在全面下架其在美团闪购、美团外卖、饿了么、淘宝闪购、京东秒送等即时零售平台的商品。（雪花勇闯瓶、勇闯听、纯生瓶、纯生听任意规格）
一石激起千层浪，经销商懵了，平台怒了，消费者也疑惑了：
有钱为什么不赚？
这绝非一时冲动，而是一场深思熟虑的“自杀式”反击。
雪花啤酒赌上的，是短期的销量，要保卫的，是整个品牌的未来和成千上万经销商的生死。
值得深入探讨的是，雪花敢于如此果断“断供”，还源于啤酒行业独特的“场景消费”特性——
“根据啤酒行业年度报告数据显示，啤酒消费超60%的营收来自于“现饮”场景（餐饮店、大排档、酒吧等），而即时零售渠道的销售额占比普遍低于5%，部分区域甚至不足3%。”
这种营收结构的安全性，为雪花的战略调整提供了关键支撑。
01、表面是「下架」，实则是「起义」
当你习惯在美团、京东上，用低于楼下小卖部5块钱的价格买到一箱啤酒时，你是否想过，这“便宜”的背后，是谁在买单？
答案是：整个传统的销售生态系统。
小卖部老板老李：”我的进货价是40块一箱，线上平台动不动就卖37、35。客人来我店里看了货，然后当场网上下单。
我成了他们的免费样品间！这生意还怎么做？”
这就是《营销渠道》（安妮•T•科兰）一书中所说的「搭便车行为」。
即消费者实体店获得服务，然后在网店购买，即获得了实体店的服务而不用给实体店付费，从而引起冲突，这种行为就是“搭便车”。
经销商王总：”我们辛辛苦苦做市场维护、搞终端关系、送货上门，利润本来就像刀片一样薄。现在平台一补贴，直接击穿我们的底价。我们不跟，等死；跟了，亏死。“
经销商对于“搭便车”行为的五种反应为抱怨、消极、停止、替代、放弃。
即如果厂家不管，任其让搭便车行为持续存在，则最初经销商就会出现向厂家“抱怨”；
如果厂家再不管，经销商就会“消极”对待该品牌；如果厂家还不管，经销商就会开始“停止”销售该品牌产品；
如果厂家还是不管，则经销商就会寻找可以“替代”的品牌；
如果厂家还是决定不管，则经销商最终就会“放弃”该品牌。许多经销商忍心放弃大品牌的经销权可能就是因为你这个原因。
雪花啤酒的下架，正是对这种现象的终极抗议。
为了防止经销商对搭便车的五种反应出现，它用最决绝的方式告诉世界：
“我宁愿不要这里的销量，也绝不允许我的价格体系崩盘！”
尤其值得注意的是，线上低价不仅影响零售终端，更可能反噬雪花的核心利润来源——现饮渠道。
如果消费者发现同一产品在线上价格远低于餐饮场所，会对现饮场景的定价产生质疑，进而动摇雪花最重要的营收基本盘。
02、即时零售：是「蜜糖」，也是「砒霜」
即时零售本是这个时代最大的红利。
手指一点，30分钟送货上门，极大满足了用户的懒人经济。
但对于品牌方来说，它是一把锋利的双刃剑：
1、流量陷阱
低价引流，摧毁价格认知。平台商家将雪花啤酒这类“国民产品”作为价格战炮灰的“带路货”，亏本销售只为吸引你点进店铺。久而久之，消费者认为“这啤酒就只值这个价”，品牌价值一落千丈。
2、数字窜货
地域边界一夜消失。传统的“窜货”还得偷偷摸摸异地运货。现在，北京的货动动鼠标就能卖到天津，厂家对于经销商承诺的“区域保护”和“独家经销”形同虚设。
3、生态失衡
实体经销商体系面临崩塌。如果线下伙伴无利可图，谁还愿意为你铺货、陈列、维护客情？当毛细血管坏死，品牌再大，也终将成为无本之木。
从营收结构角度分析，即时零售对啤酒品牌而言具有明显的“非对称风险”：
虽然线上渠道贡献的销售额占比很低（通常不足5%），但其低价乱价行为对线下核心渠道（占60%以上营收）的冲击却是百分之百的。
这种风险收益的不匹配，使得雪花的下架决策更具战略合理性。
03、雪花啤酒的“狠招”，给所有厂家上了一课
雪花啤酒的“断供”，是一次教科书式的危机公关和渠道治理，它示范了巨头该如何重掌控制权：
第一课：亮剑立威，重塑规则。
下架不是目的，而是谈判的筹码。这清晰地告诉平台：游戏规则必须由品牌方主导制定。要么遵守我的价格体系，要么一起失去市场。
第二课：弃车保帅，守护根基。
短期线上销量的“车”可以丢，但线下成千上万个经销商组成的“帅”决不能丢。守护实体经销商的利润，就是守护品牌生命的根基。
第三课：以退为进，谋划未来。
下架是“退”，真正的“进”是推动更深度的合作。据悉，雪花正积极与平台协商，推动数据共享、联合营销、专属产品开发，从“价格战”转向“价值战”。这种战略调整的本质，是将线上渠道从“价格破坏者”重新定位为“价值补充者”，让其服务于而不是破坏整体的渠道生态。
04、未来之路：品牌如何与线上平台「共舞」而非「互殴」？
雪花啤酒的破局之道，为所有品牌提供了参考答案。
1、产品差异化。
为线上渠道开发专属包装、专属口味、专属规格，让线上线下产品无法简单比价，从根源上杜绝冲突，即确保“不同渠道”对应“不同产品”的“渠道-产品”对应法则。
这种做法尤其适合啤酒这类场景分化明显的品类，可以针对现饮、家庭饮用等不同场景设计专门产品。
2、数字化管控。
利用“一瓶一码”技术，全程监控产品流向，让窜货者一目了然，精准打击窜货，使违规者付出惨重代价。
3、利益再分配。
设计更科学的返利政策，将“不窜货、不低价”作为经销商的核心考核指标，重奖守规者，重罚违规者。特别是要确保现饮渠道经销商的利润空间，这是品牌的生命线。
4、拥抱转型：赋能传统经销商。
厂家帮助他们快速开通“本地云仓”，使经销商成为即时零售的服务节点，让实体经销商从受害者变为受益者。通过这种方式，既能享受即时零售的便利性红利，又能维持价格体系的稳定。
结语
雪花啤酒的这场“起义”，远不止于一瓶啤酒的买卖。
它是一个信号，标志着野蛮生长的平台红利期即将结束，一个由品牌、渠道、平台共同构建的新生态时代正在到来。
雪花的决策背后，是对啤酒行业“场景为王”特性的深刻理解——现饮渠道才是行业命脉，而线上渠道必须服务于而不是破坏这个核心。
未来的赢家，不再是那些只会打价格战的“流量玩家”，而是那些能真正平衡好各方利益，构建起健康商业生态的具有“长期主义者”思想的厂家。
只有把“厂家和经销商共赢”作为厂家的核心渠道战略，无论渠道出现何种变化，才能真正实现厂商共赢、基业长青。
雪花啤酒的这次断供行动，正是这种战略思维的最佳实践，它告诉我们：
真正的渠道管理，不是一味地拥抱新渠道，而是根据行业特性和营收结构，做出最符合长期利益的战略选择。
文｜梅明平，经销商管理专家，《经销商管理》第四版作者，新蓝海咨询公司创始人
